技术领导们被赋予了创新的使命，但很多人仍然很难具备强大的创新能力。是什么阻碍了他们呢？
创新是实现增长的重要推动力量，很多技术领导都渴望具备能够持续创新的能力。但他们面临难以逾越的险峰：在德勤最近的全球首席信息官调查中，1/4的首席信息官表示，他们没有创新能力。只有11%的首席信息官说他们目前的创新能力是优秀的或者领先的。
本文介绍创新计划失败的10个原因，以及IT领导们可以采取的相应措施。
01保守的姿态
在全球首席信息官调查中，“抵制变革”被认为是技术变革失败的首要原因。通常认为投资于未经证实的或者颠覆性的技术是有风险的，而业务领导们一般更愿意接受“安全”投资，例如，对现有技术的改进。解决办法是与业务领导合作，在进行技术投资时，既考虑保守因素又要考虑积极进取因素。努力创造一种鼓励和支持创造性思维的文化氛围，多奖励工作过程而不仅仅是结果，清楚地表达企业的风险承受能力，这样员工就可以承担适当的风险。
02缺乏支持和责任感
如果得不到一名或者多名高层领导的公开支持，创新努力势必会步履维艰。来自高层的支持有助于防止创新工作因部门争斗、资源缺乏和预算不足而陷入困境。此外，高层的支持有助于明确地表达出期望，并让员工们对交付的业务结果负责。
03交付能力不足
技术领导常常要求他们最好的人才既要做好业务运营管理工作，又要参与创新项目。结果，他们未能充分利用最有效的创新资源，被那些“日常的工作”分散了注意力。有效的高管支持可以让IT领导们把他们最好的资源分配用于推动业务成果方面——即使是轮流分配。专门针对创新进行预算和分配资源可以降低各个业务领域的风险，提供一致的解决方案。
04只专注于技术
即使他们真的相信一项技术就能改变业务，技术领导们也往往在对业务问题没有深刻理解的情况下做出技术决策。因此，创新工作不过被视为是科学实验，很少有实质性的价值回报。为了克服这个问题，技术部门应该与业务部门共同开发解决方案；也就是说，他们应该把业务功能引入到实验和迭代过程中。
05所有权脱节，缺乏约束
持续努力和持续关注是有效创新举措的标志。领导们应该让有创意的个人或者部门在整个过程中一直积极参与，保持参与的连续性，并提供有价值的历史背景。更重要的是，成功的创新举措有清晰的运营保障。例如，一家制药公司批准了可以在3个月内完成原型开发的项目，这将影响到1万多名客户，成本降低到5万美元以下。
06与我无关的综合症
超出自己业务范围就不想创新的企业很难在市场上运营下去，更难以取胜。IT领导们传统上依靠供应商来做好工作，而现在越来越多地利用整个生态系统去进行创新。初创企业和创新中心提供了与一流的思想家和发明家接触的机会；大学和研究中心有助于展望未来；网上市场和平台支持企业直接与供应商、合作伙伴甚至客户相联系，共同开发产品和服务。
07工作不同步
创新往往需要整个企业的协同工作。例如，战略部门定义了竞争环境，研发部门提供推动创新蓬勃发展的手段，技术部门提供了支持创新项目的工具。如果职能部门不同步，业务领导可能会创建“臭鼬工厂”创新项目，这些项目通常会孤立地运行，带来集成、安全和可扩展性问题。跨业务和职能部门的协调管理机构能够缓解这些问题。
08偏向于过程而不是速度
新技术和新方法使得按部就班的传统创新过程过时了。例如，传统的创新过程把原型设计和后续扩展视为不同的、顺序的活动。如今，云平台提供了灵活和可扩展的基础设施，支持部门开发出自身就可扩展的原型。如果一个部门在原型开发成功后才考虑扩展问题，那就可能会浪费宝贵的时间，而且增加了流程风险。
09同一个人有不同的期望结果
仅仅为创新分配资金和资源是不够的。为了改变行为，展示“好”的一面，技术领导们应该给他们的企业引入人才，激发创新思维，明智地承担风险。经验丰富的IT领导不限于引入新人才，而是综观他们的生态系统，以确定怎样把这种思维方式引入到现有的IT人才和文化中——无论是通过雇佣、合作还是引进承包商和自由职业者。
10未能进行衡量
衡量创新举措成功与否的指标与衡量传统业务举措成功与否的指标不尽相同，应明确这些指标，以免阻碍创新。一家企业使用了“统一衡量指标”——这是一次重大成功，在一年内对一个主要业务部门产生了影响。无论是100万客户还是1亿美元的收入，有一个主要指标有助于更有效地讲述企业的创新故事。
技术进步如此之快，以至于企业跟得上的唯一途径就是不断创新。首席信息官应该领导他们的企业获得有技术支持的业务创新能力，否则其他领导可能会介入并填补这一空白。
