2020这个庚子年注定是一个特殊的年份，突如其来的疫情不仅影响了生活和工作，还阻断了各个行业的正常运作和格局。疫情之下，企业复工、生产运营、业务合作、人员管理、模式创新等等都对正在进行数字化转型的CIO、企业高层管理者提出了更高要求，同时也在非常时期下暴露出了一些日常被隐匿的问题。为此，CIO发展中心特别邀请了五位TOP企业IT高管，围绕“疫情期间IT的作用和防疫常态化下IT的规划及疫情期间对于IT和CIO个人的思考”三个部分发表了独到的看法和见解。
梁勇鸿 京东集团 京东云与AI事业部-智能管理与效率平台部机构负责人
过去疫情期间IT的作用
京东22万名员工分布在全球各地，因此，京东的日常运转本身就依赖强大的IT系统支持。本次疫情让京东IT系统的支持能力凸显出来，是挑战也是一次全面的检验。
从结果看，我们完美支持了集团疫情期间的远程办公需求。
基础运营保障方面，通过打通VPN网关、域控系统与组织架构，支持超11万人远程办公；京东ME移动协同办公平台支撑日均线上会议数千场，超11万人参会，创建文档超过25万份。
业务运营保障方面，京ME作为集团管理“移动办公室”保障了零售、物流和数科等子集团BGBU的业务正常运转。
抗疫支援保障方面，京ME作为各支援小组“协同中枢”，助力供求高效对接、保障救灾物资顺利送达、提供在线课堂传播抗议知识。除此之外，平台还提供在线订餐，员工信息报备和职场办公通行证等服务，确保职场管理有条不紊，全员平稳复工。
不确定时期IT的规划以及个人思考
这次疫情让政府和企业都认识到远程协同办公能力对一个组织的重要性，而协同办公不仅仅是促进人和人沟通效率提升的工具，还是驱动组织演化和提升产业协作效率的关键因素。
随着组织逐步由边界清晰、多层级、线性业务模式等传统形态逐步向共生开放、扁平灵活和协同共生演化，协同能力将成为驱动组织成长和释放竞争力的核心能力；从产业发展的角度看，社会化生产效率的提升更是依赖产业链上下游的充分协同，打通信息和数据孤岛、重新配置生产要素、整合社会资源，最终实现社会整体效能升级。
黄邦瑜 复星医药 集团副CTO兼大健康板块CTO
疫情对所有公司的业务运营都产生了极大的负面影响，但是如果观察一下大家可以发现信息化程度高的企业相对信息化程度低的企业，其运营效率要高很多。疫情就像一个放大镜，把平时可能并不是十分明显的运营效率的差异放大了数倍。
举个例子，春节期间小区附近的所有餐饮都几乎停业的时候，我经常会通过网上下单，到店取货去买杯喜茶解解馋。整个疫情期间虽然到店客流量会减少，但是企业还是在正常经营。我相信疫情会使得每个企业更重视对IT的建设，但是对于CIO来说喜忧参半。可能他/她在企业中的地位会更加举足轻重，也极有可能疫情所暴露的种种现有IT系统疲软，他们会直接成为“背锅侠”。
很多企业发现过去花钱建立的IT系统好像在疫情期间并未发挥应有的作用甚至形同虚设，也许有些企业的一把手会反省过去IT投入是否太少，也许也有企业的一把手会认为CIO浪费了公司的钱搞了一堆“无用”的系统，种种酸甜苦辣，作为企业信息化的第一责任人只能自己去背负。
举个例子，春节期间小区附近的所有餐饮都几乎停业的时候，我经常会通过网上下单，到店取货去买杯喜茶解解馋。整个疫情期间虽然到店客流量会减少，但是企业还是在正常经营。我相信疫情会使得每个企业更重视对IT的建设，但是对于CIO来说喜忧参半。可能他/她在企业中的地位会更加举足轻重，也极有可能疫情所暴露的种种现有IT系统疲软，他们会直接成为“背锅侠”。
很多企业发现过去花钱建立的IT系统好像在疫情期间并未发挥应有的作用甚至形同虚设，也许有些企业的一把手会反省过去IT投入是否太少，也许也有企业的一把手会认为CIO浪费了公司的钱搞了一堆“无用”的系统，种种酸甜苦辣，作为企业信息化的第一责任人只能自己去背负。
如何活下去或许成为现在很多企业的一把手最大的课题的时候，这个特定时期的IT规划及战略也应该做相应的调整。锦上添花的面向未来的系统得先放一放。
如果把疫情期间看作“战时状态”的话，短期内生产出提升一线作战能力的“武器弹药”。与其花半年一年去精雕细琢一辆最先进的“坦克”，还不如1个月甚至1个星期就能上线就能上阵杀敌的“简易坦克”。当远程协作、网络营销、视频会议成为了一种常态的时候，优先把这些能力的缺口填补上。
如果把疫情期间看作“战时状态”的话，短期内生产出提升一线作战能力的“武器弹药”。与其花半年一年去精雕细琢一辆最先进的“坦克”，还不如1个月甚至1个星期就能上线就能上阵杀敌的“简易坦克”。当远程协作、网络营销、视频会议成为了一种常态的时候，优先把这些能力的缺口填补上。
CIO需要比以往更加深入的业务，更加加强和CEO等企业一把手的交流频率，在尽可能短的时间内用尽可能少的预算上线一些必须的系统工具。工具本身的尽善尽美可以做一些牺牲。所以特定时期对CIO的挑战在于如何更加“亲密”地成为和CEO同呼吸共命运的左膀右臂。
李二强 加多宝 营销数字官
疫情教会我们的几件事：
此次疫情，作为百年来对人类社会影响最大的一次事件，让我们在手忙脚乱之余，也学会了如何应对这种突如其来的灾难：
1、生存压倒一切，不论是个人还是企业；
企业决策者大都在调整经营策略，以应对接下来疲软的国内外消费市场；CIO们首先要做的，当然是利用数字化工具帮助老板有效地控制各类成本；
2、技术改变生活不是空话，但一定要让老板体验到；
比如：原来在家也能办公；再如：300人的视频会议原来也能轻松实现预期目标；利用信息技术建个线上团购平台，业绩增长肉眼就可见；
3、不把鸡蛋放到一个篮子里；
传统线下的粗放型企业，面对危机时才会感慨：鸡蛋不能只放到一个篮子里；临渊羡鱼，不如退而结网。努力发展线上业务与O2O业务，才会在危机来临时挖掘新的渠道业务增量；
4、BCP（业务持续性计划）凸现企业的应急反应能力。
规模型企业大都制订了业务持续性计划，以应对这类突发性事件；如果前面未雨绸缪没做到，从现在起亡羊补牢，也比无动于衷好。抓紧制订企业的BCP，时刻保持一种竞争的压力，才会在危机来临时从容应对；
5、企业文化的影响力决定了企业的凝聚力。
文化是个相对虚的东西，但却是企业生存与发展的根本，是企业之“魂”。在企业文化的影响下，团队在此关键时刻爆发出强大的凝聚力，激活组织潜能，最终帮助企业走出困境。
最后，作为一名IT老兵，个人觉得：身处这个瞬息万变的数字化时代，一定要先从自我改变做起，储备专业技能，丰富知识架构，提升危机意识，具备战略思维，学会自救而不是指望他人或企业来拯救，才是危机之下的生存之道。
乔新亮 环球易购 CTO
从IT管理者角度出发，我们应该看到什么？疫情是放大器，全面暴露企业过去经营管理、研发管理问题。如果之前企业问题影响程度是一的话，经过疫情现在变成十。
借助这个机会和团队成员统一认知，明确衡量IT团队的唯一指标就是帮助业务成功，这就是在疫情中统一思想的机会。
疫情是数字化转型的加速器，危机危机， 危中有机，IT团队要从成就业务的角度不断去寻找机会。
思考疫情下内部运营、外部用户触点的开源的机会，在疫情期间，推进了很多具体的举措，但很多肯定是临时措施，疫情之后，一定要把这些疫情期间发现的机会，结合企业长期的数字化转型规划，落实推行到一线，产生实际价值。
通过抓住这些机会，在帮助企业度过难关的同时，加速企业数字化转型。
阮群锟 立白集团 CIO
疫情期间，是企业数字化水平的试金石，实现全价值链业务在线的企业，内部运作效率不受大的影响。部分龙头企业已经为上下游企业数字化赋能，实现企业生态在线，价值网络能够高效协同，共同应对疫情挑战。
VUCA时代下的IT需要打破组织边界，重构能力，借助互联网的人才和技术红利，用更加的敏捷和开放的IT能力，助力企业主动应对，快速创新。
CIO的思维模式和能力结构也要从建设和运维，转型为产品和运营，与企业经营深度融合。
免责声明：
文章系本网编辑转载，会尽可能注明出处，但不排除无法注明来源的情况，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如涉及作品内容、版权和其它问题，请在30日内与本网联系.
[声明]本站文章版权归原作者所有，内容为作者个人观点，不代表本网站的观点和对其真实性负责，本站拥有对此声明的最终解释权
