SaaS的本质和SaaS公司的大坑

SaaS（软件即服务）与传统软件的最大区别是，前者按年付费租用服务，后者一次买断。这貌似只是“报价方式”的区别，实际上这是一个根本性的变化，这带来的是对服务模式、销售模式、公司价值等多维度的根本影响。

 

先从客户侧说起，传统软件实施失败率高或上线后用地不爽，行业内常说是客户需求变化快的问题、是企业执行力的问题，但从我20年信息化工作的经验看下来，实际上还是“利益与贡献不匹配”的问题。从软件公司来看，销售在签订合同时其业绩任务就已经达成，因此销售、甚至售前支持顾问大都会以“拿下单子”为目的，遇到竞争激励时即使过度承诺、给实施部门挖些坑也在所不惜。而后续年份只有10~15%的维护费，利益不多，好收就顺手收一下，不好收也不值得费力再进行重度投入。
 

而SaaS的按年付费彻底改变了这个局面。举个例子，一个传统软件报价40万的项目，SaaS公司报10万/年。客户签约及实施完成后，由“客户成功部（CSM）”接手服务。客户成功经理有非常明确的目标，就是让客户用好，这样12个月后客户才会续费！有这10万的续费，CSM团队才有业绩、才有奖金，所以他们会极其重视客户是否真正用好。如果遇到没用起来的，CSM部门甚至会重新进行需求调研和二次实施。为什么？因为客户用好了，后面还有10万*n年 ，这是第一年收入的100%而不是10%！
 

所以SaaS公司的服务一定更有保障。但也说个反例，如果SaaS公司一次收3年、甚至5年的费用，这对客户来说坑比传统软件还大。为什么？因为4年内没有续费可收，客户成功部4年都不会重视你这个客户。除非这是一个非常重视未来的SaaS公司......那句话怎么说来着？—— 就只能看你的“人品”了

 

第二，收年费的模式也极大地影响了销售毛利模型。仍然以上面的例子，虽然首次收费10万比40万少很多，但门槛低了，销售难度和销售周期都缩短，一个SaaS产品的Sales是能做到一年上百万的销售收入的。而对SaaS公司来说，第二年开始的续费成本非常低，客户成功部门拿走20~40%的费用，剩下60~80%都是毛利。因此，SaaS销售的新单毛利可以很低，甚至玩零毛利政策，给销售15~30%的首次成交提成（提成比例是传统软件行业的3~10倍），给代理商60~70%的返款...这都是基于SaaS的本质。

 

最后，收年费的模式也决定了SaaS公司的价值，或者说“估值”。SaaS公司是按年营收额来估值的，在美国SaaS公司的估值大概是年销售额的10倍，这与传统上市公司20倍左右的市盈率（市值÷盈利）是完全背离的。我们可以简单算一下，传统公司如果做1000万销售额，净利润可能在100万左右（10%），市值=100万*20倍市盈率=2000万，市值只有销售额1000万元的2倍。而年销售额1000万的SaaS公司估值是1亿，是销售额的10倍！为什么？

我简单做一个SaaS的收入模型。假设一个SaaS公司每年新单收入1000万，次年续费率80%，第3年起续费率90%（已经续过一次费的企业绝大部分会再续费）。
 

附图数据看到，一个SaaS公司即使在新单上每年没有任何增幅，新开+续费的收入在前5年可以高速增长3.7倍的。这就是SaaS公司值钱的原因。
 

需要说明的是，这些价值判断的大前提是：公司战略不发生大波动、产品满足了客户的需求能保持较高续费率、销售不卖多年单。这3条就是拿了投资的SaaS公司经常跳的坑了
 

如果我是投资人，我会严格考核ARR，也就是说收入必须按服务期折算，如果是一次收3年费用，只能把当年将执行的这部分作为当年收入。这部分内容今后我再找到机会给大家分享。
 

当然，对于大企业来说一次采购决策流程就有很高成本，主动要求采购3年也很正常。这时候SaaS公司的报价，务必不要按传统报价模式（后续只收15%的维保费用），次年起的费用至少是首年的50%，而不是15%，否则影响后续服务保障。
 

前几天听了罗辑思维（464期）说到 “税收，不只是单向的敛财过程，他还是整个社会反响塑造政府的过程和机会”，这个说法与我今天说的不谋而合。正是SaaS收费模式塑造了SaaS公司的组织结构和服务机制。因此坚持不收多年，才能把为客户服务的体系真正建立起来。

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