2014 年是中国企业服务热潮开启的元年。
以 Salesforce 为标杆代表的 SaaS 模式，深深刺激了国内 ToB 行业从业人士，以及投资人。
无论是再造一个中国自己的 Salesforce，亦或者在其他赛道领域，跑出一两家 SaaS 标杆，都成为了国内这个行业人士的远大理想。
企业服务行业，本身是一个强生态的模式，SaaS 架构下依然。
5 年过去了，跑出来的 SaaS 企业寥寥无几，大部分企业要么消沉，要么转型。
但是，SaaS 模式客观的存在，依然造就了多样化的生态，即使行业依然还在向前探索，但此时抱团文化和生态则显得更加重要了。
01 大厂生态
从硬件到软件，从实施到运维，从金融到制造业，2000 年之后，随着信息科技热潮，国内涌现了不少 IT 行业的龙头和上市企业。当然也包括来势汹汹的洋和尚，比如甲骨文、SAP、微软等。
大量从业者积累了充分的行业红利后，开启了自己的全新事业之旅，投身 SaaS 行业，开启创业之旅。
比如 SaaS SRM" 企企通 " 创业人徐辉，销售易创始人兼 CEO 史彦泽等等，这些人都曾经在 SAP 等公司担任过高管，并且具备很强的人脉资源等。
营收突破 1 亿，对很多国内 SaaS 企业是一个坎，在销售规模和 LTV/CAC 模式还未验证前，这类企业能够获得市场融资和订单来源，往往靠的就是大厂创始人的经历背书，并形成相互 " 抱团 "。
另一方面，原有的 ToB 国内外产品型大厂，也纷纷迈入 SaaS 行业，开启了转型生态，我们马上会聊到。有意思的是，在转型背景下，原有生态格局会被颠覆，因此不少非产品型行业 " 大厂 "，也纷纷开始了转型。
比如以擅长实施著称的汉得、赛意等企业，也纷纷通过投或孵的模式，培育了汇联易、智思云等 SaaS 产品，并通过自身 " 抱团 " 向其导流，导入客户资源等。
这必然会 " 得罪 " 产品大厂的生态利益，因此也出现了下文中谈到的一些现象。
02 转型生态
大厂转型，分类上可以认为是大厂生态和转型生态的复合产物。
而在 2017 年的 5 月 4 日的这一天，金蝶创始人徐少春在公开场合又砸掉了自己坐的大班椅和 ERP，来表达自己向云服务和 SaaS 转型的坚定决心。
还有一类是 ToC 的互联网大厂转型，以阿里和腾讯为代表。阿里本身就具备 ToB 基因，而腾讯这种不具备 ToB 基因的公司，又是如何搭建 " 抱团 " 生态的呢：
" 作为腾讯产业加速器的重要组成部分，SaaS 加速器旨在搭建一个腾讯与 SaaS 优秀成长型企业的桥梁，并通过生态对其进行全方位扶持。除了技术、资本，入选成员还能与金融、出行、教育、政务等智慧产业业务产生链接，共同打造行业解决方案；并通过腾讯云市场更广泛地落地，从而助力企业数字化升级。"
这或许是腾讯的自言自语，而不少行业人士，也对加速器这种 " 抱团 " 生态模式嗤之以鼻。效果如何，尚需观察。
当然，还有一类转型，是从事传统行业及贸易多年后，开始着手本行业的信息化，并提供行业 SaaS 产品解决方案的转型者，常见诸如 " 医美 "、" 纺织 "、" 无车承运人 " 等行业。
特定行业的团，并不一定好抱。虽然也有一些跑出来的公司，但是面对市场容量天花板，和究竟是做线上交易、延伸服务或者专注行业 SaaS 解决方案上，始终摇摆不定。
03 投资生态
2014 年，国内某知名风投机构，和最早一批投资者，以小分队方式，走访考察了 Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box 等行业领先企业的多位 CEO 和 CTO，以及多家重量级企业服务方向投行，带回了与当时国内认知可以说是颠覆性的考察结果。
那次赴美，无论是考察企业的影响力，还是对话层级，乃至对话深度都是前所未有的，而小分队带回的结果更是深深地影响了后来中国 SaaS 软件发展的走向。
从北美经验看，成功的 SaaS 企业都是持续收费且 To 大 B，在那之后，以经纬为首，国内的投资风向，开始逐渐转向基于大客户的 ToB 创业项目。
投资界内有不少投资人，如九轩资本的刘亿舟，经纬资本的左凌烨、熊飞等，针对 SaaS 行业都有极为深刻的认识和投资经验。
当然，ToC 端红利的逐步消失和互联网生态后半程的开启，也倒逼不少投资人和风投机构，开始研究企业服务市场和 SaaS 行业。
有一些 VC 机构，在企业服务和 SaaS 领域颇具建树，除了捕获不少高价值投资项目，更是在投后管理方面有自己的 " 抱团 " 生态，客户资源对接，被投企业能力培养，投资并购撮合对接等，往往能起到 1+1 大于 2 的效果。
市场毕竟残酷的，不同 VC 机构对于行业理解的差异，导致投资方向并不一定真正踩在正确节点上。
04 渠道生态
渠道能力的建设和管理，难度不小于自营销售团队建立管理，尤其是企业服务行业。
渠道的能量异常强大，尤其在区域市场，连结客户的能力方面。很多国内传统 ToB 厂商的成功，甚至可以说是被渠道支持抬起来，在资本市场上市的。
SaaS 重塑软件厂商与企业客户关系，会进一步压缩了实施服务商的盈利空间，而非项目定价和订阅化的收费模式，也可能让传统渠道们无大利可图。
相比于卖通用成熟套件，偏向于场景服务的 SaaS 产品，也会让很多渠道 " 抓耳挠腮 "。这种极度专业化或者面对细分垂直市场的产品，让渠道们理解起来，似乎颇费周张。
很明显，在内外因的综合作用下，渠道生态，新的 " 抱团 " 形式，也正在逐步形成中。
05 服务生态
人有焦虑，企业也有焦虑。给做 SaaS 的从业者和企业服务，也是有他的市场需求的。
从对接融资需求的 FA，到面对市场和品牌宣传，以及迫切需要的各路媒体资源。从市场资源导入，到交叉营销批量获客，甚至 SaaS 公司销售组织搭建辅导和运营培训，都形成了不同的 " 抱团 " 服务生态。
一些服务对 SaaS 企业确实有不小作用，按照行业内人的说法，更多的是这样的情况：
" 受限于各种原因，这个行业目前大部分还看不到指数型增长。大部分 SaaS 从业者，都是在苦熬，都需要一个心灵宽慰的投射！这些服务商，无疑给了大家一个取暖慰藉和新的希望！"
很多 SaaS 企业，也在构建自己的服务生态，给了自己 " 一站式解决方案 " 的商业定位。这类 SaaS 创业企业，要么是推出的单一产品市场客户反馈不佳，要么在一开始，就想通吃某类型企业或者中小企业的批量需求。
在单一领域还立足不稳，没有自己的 " 爆品 "，开拓多个领域，就真正能解救自己？或者起到反效果，拉长战线提高公司整体的运营成本？
而 SaaS 生态开放特性，让其具备快速部署便捷选择的特性，提供一站式服务解决方案的，不应该是 SaaS 企业厂商，而最有可能应该是产品市场的功能。而在这样的市场中，某一分类不同品牌的 SaaS 产品，或许会形成 " 良性竞争排名 " 的服务生态市场，形成良性 " 抱团 " 机制。
06 PaaS 生态
目前看，国内还暂时没有一个能形成通用规模化的 PaaS 生态，但是有些 PaaS 生态的苗条已经开始涌现。
打造 PaaS 平台，则具有双边网络效应。平台中，开发者和生态伙伴可以基于生态，开发定制应用，并投入商业应用场景。同时，在这个平台社区里，这些开发者和生态伙伴，可以销售他们自己开发的应用产品。
阿里云、京东云等，目前还是从底层云计算和 IaaS 逻辑打造生态，而 PaaS 生态的构建，往往是有强大行业积累的 SaaS 企业逐步自上而下构建的。
品牌创立于 2002 年的北森，做人才测评起家，2006 年就采取了按年付费模式，建立起客户粘性，堪称 " 最古老 " 的 SaaS。
北森提供 PaaS + SaaS 的云端一体化解决方案，不仅通过持续优化迭代以支撑更广泛企业的标准 HR 业务场景，还为不同行业客户提供了灵活的个性化配置和开发能力。
北森做 PaaS 平台，起初是为了降低技术成本，让不同的产品研发团队共用技术组件，在探索过程中，发现开放给第三方合作伙伴使用的 Platform，才能发挥出更大的价值，因此通过平台，将很多二次开发和场景应用工作，更多交给合作伙伴来完成。
PaaS 生态自然也有自己的坑，维护这样的一个生态，自然也有投入产出的考量。但是从长久发展的视角观察，这样的 " 抱团 "，或许是一个相对不错的生态模式。
而究竟谁家能 " 笑傲江湖 "，还是需要拭目以待的。或许这种 " 抱团 " 生态，也只是一种过程手段，而非最终结果。
07 并购生态
美国的 ToB 企业很多都是以被收购为收尾的，收购方一般都是很大的企业服务公司。只要市场份额超过 10 亿美元，要么就直接跟行业巨头硬杠，要么等待在一个合理的时机被收购交易。
早期 Salesforce 的业务增长杠杠，来自于不断的销售市场费用投入，相关费用支出曾经一度达到营收占比的 50%。
中后期阶段，则转变为不断的搞定大型客户，打造并扩展平台即服务（PaaS）模式生态，并借助资本力量，通过投资并购，来扩充能力边际，促进业务增长。
Salesforce 有 2 个内部投资团队，分别是累计投资超过 300 多家公司的 Salesforce Ventures，和谨慎并购并在人才、技术及管理流程上充分整合的 Corporate Development。
行业风险投资加并购，并注重投后管理的双轮资本驱动模式，让资本在资源整合过程中，更加高效。
经纬的投资人熊飞曾经做过一个论断，" 我觉得目前中国不太有收购的机会 "。行业价值兑换的逻辑，成功的投资收购方，一般应该是做的很大很好的企业服务公司，这种收购，往往能够带来双赢局面，但是中国国内暂时还没有这样的顶级公司。
" 以纳斯达克上市为最终目标，通过投资并购形式，整合一个 SaaS 行业的生态，通过并购 SaaS 聚合形成一个商业模式，来获取资本市场认可。"
前些日子听到这样的一个商业模式，暂且不表这种方式的利弊和可操作性，但可以将其理解为一个全新类型的，投资并购 " 抱团 " 生态。
写在最后
中国企业信息化投入长期低于欧美发达地区水平，从信息化投入支出 / 年营收这一指标上，可以看到差距明显。
探讨企业如何提升这一部分支出，显然是一个非常过于宏观的话题，暂且不表。而企业信息化 SaaS 企业的营收，来源于这一部分支出。
面对国内大型企业这类潜在客群来说，国内 SaaS 企业想要立足，要么刮存量，抢增量。收割存量意味着，要抢占原有巨头已经占据的市场份额，意味着要踢走地盘中的传统巨头，或者面对巨头转型提供的 SaaS 产品的直接竞争。而预算增量部分，则集中在头部企业自建团队进行数字化转型、中台能力体系建设、AI 工具改造原有业务流程等，可能和一些传统 SaaS 工具服务方向关系不大。
面对风雨飘摇的中小企业，活下去是第一需求。信息化和 SaaS 工具能否充分赋能中小企业，让中小企业看到这一份投入是具备超值产出。事实是，除了背后依靠巨头或者自带流量的生态型 SaaS，大部分 SaaS 企业也很难帮中小企业导入资源。
虽然 SaaS 是一个很完美的商业及增长模式，但是眼下看，明显困难还是不少的。围绕 SaaS 及其生态，也应该会跑出越来越多的独角兽。而未来中国企业服务行业的成熟独特商业模式，究竟会是怎样，没有人能给出标准答案。
但无论是行业从业者，或者投资人，都应该敏锐的觉察到，SaaS 只是万千企业服务商业模式中的一种。
在其他模式下，还蕴含着更大的能量，等待被深入挖掘，千万不要被眼界给框死。
