不过，文中的观点——我个人认为——在今天仍然适用。

当初，文章发表后，还遭到了某ERP大佬的鄙视，因此特意在文末加了一段回应，请各位知悉。

 

01 “ERP只是一个软件”
 

十年前，我参与了Oracle公司主导的一个ERP实施项目。项目金额数百万，客户领导非常重视。
 

对于客户来说，已经自研了十几年的MIS系统本身已经足够高效，这次用Oracle ERP替换自研系统，是希望通过引入先进系统和流程，驱动公司流程再造，即BPR。
 

因此，他们对Oracle团队寄予厚望，盼望项目组早日拿出管理变革的方案。
 

然而，事实证明，项目组并没有帮助这家企业进行变革的能力。在客户多次催促“变革方案”之后，项目经理不得不回复客户：ERP只是一个软件，不要指望能够带来管理变革。
 

和大多数ERP项目一样，这个项目还是如期上线了。虽然运行平稳，但并没有给企业管理水平带来质的提升。
 

这个并不离奇的小故事，深刻的反映了两个问题：

1、客户要的并不是管理软件，而是解决管理问题

2、上一套软件，并不是解决问题的充分必要条件

这两点，是ToB软件永远摆脱不了的宿命。

 

02 SaaS的危机
 

历史不会简单的重复，但总是惊人的相似。
 

ERP也曾经是时代的宠儿。
 

在2000年以前，各部门独立部署的系统在企业内割据一方，形成信息孤岛，无法满足集团管控的要求。
 

加上国外的精益生产、业财一体化等思潮在国内形成，一时间，“上ERP找死，不上ERP等死”被奉为名言。
 

SAP、Oracle等软件公司，以及IBM、埃森哲等咨询公司，都通过ERP业务在中国迎来了发展的黄金期。
 

而过去几年，SaaS也经历了类似的“辉煌”。
 

以ERP为代表的传统软件，技术架构和产品设计理念落后，已经跟不上这个移动互联网的时代。
 

曾经一个客户，仅仅因为Oracle CRM手机端的糟糕体验，就放弃了几百万的投资，转而买了我们的产品。
 

而数字化转型也正在成为企业变革的新热点，“未来没有传统企业，只有互联网企业”的网红名句，和当年的“上ERP找死，不上ERP等死”何其相似？
 

这一切，都驱动着企业采买SaaS产品，甚至替换已经运行多年的传统软件。
 

应该说，相对于ERP，SaaS前进了一大步。
 

首先，SaaS颠覆了ERP的商业模式。以租代售的交易方式，除了降低客户成本，更将SaaS厂商和客户利益长期捆绑在一起。

正是因为这一颠覆式的模式，客户成功才成为SaaS公司最核心的经营理念。
 

其次，SaaS行业正在加速成熟。

钉钉、企业微信等平台的开放赋能、AI时代的快速降临，将有助于SaaS进一步降低成本，提升获客效率。

SaaS软件的能力如果能进入高速增长阶段，并明显超出传统软件的能力，我们将迎来SaaS对传统软件的全面颠覆。

 

AI时代，颠覆点将会加速到来
 

但是，随着市场的成熟，SaaS公司将不得不面临以下问题：
 

1)竞争愈发激烈

2020年疫情的爆发，带来了SaaS行业的短期繁荣，客观上也加剧了行业竞争。

SaaS软件本身并没有很高的技术门槛，因此大部分SaaS公司都处于低水平的红海竞争。
 

2)客户自研的能力和意愿越来越强

在这个快速变化的时代，不管是为了提升变革速度，还是为了响应千变万化的市场需求，企业的个性化需求都会越来越多，对软件迭代速度的要求也会越来越高。

SaaS公司能力再强，也不可能做到实时响应，这也会导致更多大型企业进行自研（小企业自研，仍然会面临“投入产出比低”的问题）。
 

3)客户越来越在意解决方案

ERP时代，项目为什么越来越难做？从替换成本的角度来看，也是因为客户内部IT环境越来越好。

就好像如果你是手工记账，那么上ERP当然会提高你的工作效率；但如果你已经习惯了使用财务软件呢？强行替换成更加笨重的ERP，可能反而增加你的工作量。
 

所以到ERP时代的中后期，IT咨询公司不再强调ERP的高效率，而是强调ERP是一种流程再造的方式。但是，由于大部分IT咨询公司并不具备“再造管理流程”的能力，导致ERP逐渐走向了末路。

同样的，随着SaaS的普及，以及数字化转型浪潮的蔓延，越来越多的SaaS项目将不再被视为一个软件交付项目，而是被视为一个数字化转型项目。

此时，对SaaS公司的解决方案能力和咨询落地能力，将会提出更高的要求。
 

更致命的是，在ERP时代，由于在上线阶段客户就需要支付大部分费用，因此，即便上线后达不到预期效果，软件公司和咨询公司的成本压力也不大。

而在SaaS时代，由于是以租代售的模式，SaaS公司第一年往往是亏钱投入的。一旦客户不再续费，SaaS公司很可能血本无归。
 

4)更大的机遇在下沉市场

了解SaaS历史的人都知道，不管在国外还是国内，SaaS的起步其实是在中小企业。

包括我的老东家，最开始也是从中小企业起步，并很早就拿到VC的投资，直到今天成为某行业Top级SaaS品牌。
 

但是，由于“嫌弃”付费能力不足，很多SaaS公司都已经放弃了中小企业市场。比如HR领域的明星企业北森，早早就确立了做大企业的方向。

实际上，在我看来，并不单纯是中小企业付费能力不足，而是早期的SaaS并不能给中小企业带来“直接可见”的收益。
 

不同于愿意在管理上花钱的大企业；对于缺资金缺人才的中小企业来说，他们希望花出去的每一分钱都能够带来利润，并且能够简单直接。

但是，得下沉市场者得天下。
 

且不说中小企业市场潜力巨大。对于SaaS这种可以不断迭代的产品来说，一旦在下沉市场立足，攻陷“内三环”的难度将大大降低。

我还记得拿下公司第一个大客户的时候，我们甚至连产品的1.0版本都没有。

但是由于有面向中小企业的SaaS产品，良好的产品体验打动了客户，只花了不到一个下午，我们就基本确定了合作意向。
 

 

04 颠覆SaaS
 

昨天晚上，朋友圈一位SaaS公司CEO晒出了实体店开张的图片，我好奇的留言：是你们公司的实体店吗？
 

这个CEO回复我说：是的，躬身入局，经营能力溢出才有机会！(经营能力溢出是我曾经提出的概念，大家可以参考我的公众号文章《新时代的产业互联网》)
 

在ERP时代，为什么企业花费巨资聘请IT咨询公司？实际上就是为了从咨询公司那里吸取到标杆企业变革的经验。
 

但是，从动力上来说，由于ERP是一次性项目，上线即意味着80%左右的回款，咨询公司并没有意愿真正深入业务，更不要说通过ERP推动企业变革。
 

从能力上来说，ERP交付人员很少深入业务一线，也很少对业务进行深度分析，并不具备业务洞察力，也无力解决企业变革面临的诸多实际困难。
 

因此，所谓的管理变革解决方案只会是一个空架子。
 

在数字化时代，企业转型的需求会越来越旺盛，SaaS公司仍然把自己定位成软件公司是远远不够的。
 

虽然很多SaaS公司也强调自己是提供解决方案，但扪心自问，他们所谓的解决方案和ERP时代的解决方案，有什么本质区别？
 

未来的SaaS竞争一定是趋于惨烈的。低代码平台的崛起，也会让更多大中型企业客户具备自研软件的能力。这一切都预示着：SaaS公司要想不被“颠覆”，就需要具备“颠覆式的客户成功力”——我认为，那就是所谓的“经营能力溢出”。
 

回到上面我那位CEO朋友的例子，为什么要躬身入局，亲自去做实业？

因为经营管理是一门实践的科学，只有深入一线，才能具备经营洞察力；也只有亲自参与数字化建设的过程，拿到经营结果，才能够真正的赋能。
 

我相信，未来一定会出现这样一种SaaS公司：

1）他们亲自做实业，并且通过数字化经营取得不俗的业绩

2）他们能够快速拿下SaaS合同，因为成功的实践经验使他们具备很强的说服力

3）他们按结果收费：客户取得多少业绩，他们就拿多少收入

4）他们干掉传统SaaS公司，并形成新的商业模式

 

05 丧钟为谁而鸣
 

SaaS会被谁颠覆？

可能会被新一代的SaaS公司所颠覆，也可能会被新时代的产业互联网所颠覆，甚至会被完成数字化转型的传统企业所颠覆。
 

互联网没有边界，谁能够率先完成一个行业数字化经营能力的建设，谁就有机会“溢出”，从而颠覆整个行业。从这个角度来说，我们每个人都应该如履薄冰。

丧钟为谁而鸣？
 

可能是为你，也可能是为我。但它一定是为墨守成规者而鸣。

 

后记：
 

SaaS时代是一个全新的时代，如果仍然用ERP时代的视角来看待SaaS，那么就好像问了一个“错误的问题”，也就不可能得到“正确的答案”。
 

我认为，SaaS的2.0时代，将是一个深耕行业的时代。所谓“1米宽，1000米深”，对于普通的创业者，只有深耕行业，“做脏活累活”，才能在平台时代求得生存。

当然，SaaS 2.0时代也蕴藏着巨大的机会，即 Business as a Service。
 

包括我自己。
 

我出身于软件公司，也经历了互联网公司和SaaS公司的洗礼，过去2年我在传统企业做合伙人，推动企业数字化转型。通过引入数字化营销，在B端业务板块，我们的投入产出比达到22倍；在C端业务，我们新客收入增长了100%，新客收入（不含老客复购）占了整体收入的41%。

只有自己亲自做过的东西，才能“溢出”给客户。这就是颠覆SaaS的秘诀。

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