一直以来，总有人把SaaS和ToB混在一起聊。如果只是媒体们对此不加区分，那倒也没什么。但如果行业内的从业者，也没搞清楚二者究竟有什么不同，那可能就悲剧了。
难道它们不是一回事？
真的不是。
事实上，除了它们的客户都是企业，这个共同点以外，二者很难找出其它的相同之处。
（1）两种模式，两种生意
虽然从科学分类的角度，ToB确实包括了SaaS。但如果从商业模式上看，它们是两种不同的商业模式。
实际上，在过去的上百年间，ToB业务都只是一种交易模式。如果说它有商业模式的话，那也只有简单的一种：制造产品和销售产品。剩下其它的，全都是成本。
不过，对于SaaS这种订阅业务来说，制造产品和销售产品，已经没那么重要了。因为订阅业务收入的大头，并不是来源于生产和销售。实际上，SaaS80%~90%的收入，来源于客户生命周期中长尾服务的续约和增购。
显然，SaaS的订阅模式与传统ToB的交易模式，是两种不同的商业模式。选择了一种商业模式，也就选择了要做的是什么生意。
（2）对于“亏损”的理解
对于一家传统的ToB企业，如果其销售收入远远低于投入的成本；那就可以说，这个生意是彻底的亏本生意。
但是对于SaaS企业来说，却不能下此结论。
实际上，在整个SaaS行业中，如果用ToB业务的财务盈亏指标衡量，绝大多数SaaS企业目前都是“亏损”的，这是因为订阅收入的递延效应产生的。
但你并不能把这些“亏损”的SaaS公司，视为烂公司。
事实上，它们可能还相当值钱。
（所以真正的SaaS公司，还是要选择认可这种模式海外市场去IPO）
（3）不同的成功逻辑
对于传统ToB企业来说，都遵循着一个亘古不变的成功逻辑：即所有商业的根本目的，就是生产爆款产品，然后卖出尽可能多的产品，以此来降低固定成本和提高利润。
怎样把一家SaaS公司做成功，还真没发现有什么确定的规律可循。但是，SaaS成功确实存在一个确定的底层逻辑。
SaaS业务的成功逻辑可以描述为：CO（Customer Outcomes）+CX（Customer Experience），也就是客户成果+客户体验。它们共同决定一家SaaS公司，有多大的成功可能性。
其中客户成果CO的比重，至少应该占比80%以上。因为它们才是客户想要实现的业务目标，也是客户愿意为此付费的内容。
反之，一个没有任何客户成果的SaaS，也就违背了SaaS成功的底层逻辑。除了难以成功，也少有人愿意为这样一个服务付费，增长也就无从谈起。
（4）不同的业务模式
所谓业务模式，也就是业务的流程和方法。
所有传统ToB企业的业务模式都差不多，核心是制造和销售。
对于SaaS企业来说，如果沿用这个业务模式的话，那就没有成功的可能。因为除了制造产品和销售产品之外，还需要客户成功，才能让订阅业务的商业模式成立。
即使看起来相似的业务，其内容也不一样。
比如产品开发，一个是功能性产品，一个是提供服务的工具。再比如销售业务，一个是产品销售模式，一个是订阅销售模式。至于客户成功和传统的售后服务，则是完全不同的两类业务。
（5）规模化与增长
无论是做什么业务，都绕不开增长。
传统ToB业务的增长，主要是依靠经济环境和投资的影响。显然，这种靠天吃饭的增长方式，具有相当大的不确定性。
即使在在IT行业，随着软件、设备和集成等传统业务越来越卷，增长也变得愈加困难。
实际上，传统ToB业务还有一个致命的弱点，在经济低迷期暴露出来。那就是它们不具备可复制、可重复和可扩展的能力，所以也就难以规模化地增长。即使在经济上升期，这种“规模不经济”也成为增长瓶颈。
而SaaS所代表的订阅模式，除了具有良好的单位经济模型外，还有一个重要的优势，即可规模化。
所以SaaS这种订阅业务，能够实现经济的和规模化的增长。
（6）其实混合生意更难成功
IT领域的混合生意，是指一家公司既做软件业务，又做SaaS业务。这个策略貌似很聪明：实现了商业模式的互补，东方不亮西方亮。
实际上，这种做法是非常不明智的。
虽然软件与SaaS两种业务看似相近，其实二者有很大的互斥性。
因为无论是个人还是团队，在本质上都是趋利的。哪个业务容易做、挣钱快就会趋向哪里。这种左右互搏的业务，也给公司的多方投入、资源配置、业务管理、目标考核和收入分配等，都带来很大难度。
最终结果，只能是两个业务都做不好。
往后，如果不从根本上区分ToB和SaaS，恐怕聊天都聊不到一块儿。
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