作为IT咨询顾问，我经常被客户领导询问：“你们的这个解决方案，和其他家不同在哪里？”
作为咨询公司的工作者，我也经常被同事们提醒：“我们要讲出来我们的方案和其他竞争对手不同在哪里，我们的价值点、卖点究竟是什么？”
面对这些问题，我有时候感觉挺无语——因为财务、人力资源、供应链、研发等等企业运营管理的IT解决方案的课题，在我来看基本原理都是一样的，企业间并没有那么大的差异，甚至跨行业的差异性都不大；企业级IT系统在很大程度上，是企业共性能力的数字化抽象。
要是一个企业的这类IT系统的实施结果，跟其他家做得不一样，倒是真有问题了。
在去年“数字化人力资源论坛峰”上，我用下面这句话作为我主旨发言的结束语，代表了我对中国企业人力资源数字化乱象的看法——美国市场上面向大中型企业的人力资源核心系统软件基本不超过5家，中国市场上数得着名字的就有几十家，还有不少中国企业觉得市场上的人力资源核心系统软件都不能满足需求，要自己研发：
IT系统作为企业运营标准化和管理流程的载体，其真正的差异化和价值点，不是方案本身，而是两点：
1，变革实现，“先固化后优化”，
2，通过信息技术实现团队赋能，在团队自身的学习成长中，交付差异化。
无论是对企业，还是对咨询顾问，帮助实现变革，才是“难而正确的事”。
对于咨询服务公司来说，因为差异化带来的高价值，更多是引领变革，根据企业的实际情况，个性化地定制变革路线、沟通策略，客户的价值感来自于对变革的感知。
据说任正非在华为的管理实践中认为，一上来就民主地让大家来“优化”，一定会意见不一，华为是高知识份子密度很大的地方，每个人都有自己的经验，凭过去的经验来套新的规则。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。” 一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，这些人自然会千方百计的找出理由抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致管理变革流产，这是一切软弱的改革者的软肋。
这就是为啥很多中国企业家痴迷于学习华为管理的地方。任氏管理的精髓被体现在下图这样的企业信息系统实施中，并不是照搬华为的形（华为的ERP也没有用SAP），而是学华为的神：
