中小银行数字化转型之路:九死一生,不进则退

来源:馨金融编辑: 洪偌馨、伊蕾 2020-04-23 15:19
核心提示:商业银行作为信息密集型产业,信息技术的每一次革新和大规模应用都曾深刻改变它的面貌。
 
从包商银行、锦州银行被接管,到近期甘肃银行股价大跌,都从一个侧面呈现出了区域性中小银行的生存困境。
 
为了找寻出路,在过去几年里,越来越多的中小银行加入到数字化转型的浪潮中。它们借助金融科技弥补了在区域和规模上的局限性,转而寻求一种更集约、更高效的发展方式。
 
如果追溯银行的数字化历程,从渠道变迁的电子银行、手机银行,到体制创新的直销银行、互联网金融部/网络金融部,再到引入金融科技公司、开放合作。
 
这是金融科技应用于银行业不断深化的结果,也是银行本身从封闭走向开放、生产环节从内生到外化的过程。
 
我们选取了一个「样本」,通过地处西北的石嘴山银行视角,来看中小银行在数字化转型道路上的艰难求索。
 
在这个故事中,没有捷径,只有不断试错与迭代;没有退路,只有坚持变革与重塑。
 
1试水:「折戟」直销银行
 
2016年1月1日,石嘴山银行筹建一个新部门——互联网金融部。就在4个月前,该行立项了直销银行项目,这是互联网金融部的第一个任务。
 
彼时,一个重要的背景是:互联网金融风头正劲,商业银行们也都看到了线上化、数字化的趋势。
 
尤其,对于一家总部位于宁夏石嘴山的小银行来说,先天的「禀赋」并不好:宁夏全区人口总数不过700万人,当地企业多以煤炭、化工、钢铁、电力等高耗能、高污染的工业企业为主。2009年才改制完成的石嘴山银行需要找到一条可持续发展的道路。
 
尽管在成立初期,石嘴山银行就有意识地将定位选择在服务小微上,但现实是,线下商户和小微企业总量偏小,优质客户就更少。同时,线下获取客户成本较高,除去担保和抵押外,准确计量客户风险难度大,往往导致客户贷款定额较低,定价偏高。
 
资产端仍在努力挖掘地同时,负债端的竞争也不期而至。
 
2013年余额宝横空出世,这个货币基金产品借助互联网渠道和便捷的用户体验引爆市场,给金融机构们带来了极大的震撼。与此同时,伴随着其他流量平台加码布局线上理财,「存款搬家」使得许多银行感受到了来自负债端的压力,纷纷也将目光投向了线上渠道。
 
很快,中国银行业组织了一场由产品而起,又延伸到组织架构调整的「自卫反击」。
 
2014年2月28日,民生银行在国内率先上线直销银行,加码线上理财产品布局。此后两年多的时间内,直销银行在国内呈现爆发式增长,数量达到接近60家。尤其是一些中小银行热情高涨,试图借助直销银行打破自身服务网络所面临的限制。
 
与此同时,2014年3月,中行总行撤销电子银行部,成立网络金融部,打响了「撤旧换新」的第一枪。随后,各银行的网络金融部接连落地。从职能来看,当时的网络金融部主要是布局手机银行、微信银行、网络银行等线上渠道,并设计和研发了互联网金融相关产品。
 
石嘴山银行的架构调整也是当时整个银行业互联网变革浪潮中的一个缩影。
 
2015年,石嘴山银行确定了新的三年规划,其中提到一方面要实现「大零售」转型,另一方面则要实现线上化、数字化转型。而互金部的成立、直销银行项目的落地正是是这两大转型的交汇点。
 
「按照直销银行的原始理念,它可以开放给所有人,在当时负债端的压力之下,我们希望它能够帮助银行实现开源」,石嘴山银行互联网金融部负责人提到。不过,不到半年时间,他们便发现,这个想法似乎有点不切实际。
 
把理财产品拿到线上卖,前提是线上要比线下有着更大的优势。然而直销银行所面临的行业环境是:P2P行业处在发展高点,其它互联网巨头来势汹汹,相比不惜重金补贴获客的大平台,大部分直销银行的竞争力太过单薄。
 
唯一的出路提高收益率,但负债成本的提高意味着利差收窄,这并不符合银行的商业逻辑。然而,如果大量依靠引入外部产品,中小银行则基本没有议价空间,也不利于自身的长期发展。
 
更重要的是,该负责人和他的同事们发现,当时直销银行的功能太单一,如果只是销售理财产品,完全可以通过手机银行实现。这样一来,单独建立团队、开发新APP的意义并不大。最后的结果是,「既不能开源,也没能节流」。
 
事实上,这也是当时一批直销银行上线后普遍面临的窘况。
 
以起步最早的北京银行为例,其在2013年率先与荷兰ING集团携手推出直销银行。但2016年报显示,该行直销银行储蓄余额(含保本理财)较年初增长187%(2015年末为6.3亿元),粗略估算差不多11.78亿,相对2016年北京银行存款余额11509亿,占比微乎其微。
 
试水直销银行「折戟」的背后是银行线上化转型的艰难跋涉。
 
对于身处西北地区的石嘴山银行就更为不易。负债端难寻坦途,石嘴山银行互金部打算换一条路:找寻可以线上化的资产。当时,在线借贷浪潮已起,对于石嘴山银行来说,小而分散的个人信贷是最合适的资产,也是最合理的发展路径。
 
当时,不管是互联网平台、还是互联网银行,类似的产品已经风生水起。蚂蚁金服的花呗、借呗,微众银行的微粒贷,京东的「白条」……在2015年时,这些产品一年累计的贷款规模都在数百亿量级。
 
路就在眼前,但所有的中小银行面临同样的问题:在流量和技术基础先天不足的情况下,怎么走下去?
 
2开放:「目的不是做大资产,而是共同经营客户」
 
找寻合作伙伴,成为了一个自然的选择。
 
2016年开始,该部门负责人的大部分时间不是在出差,就是在去出差的路上。拜访了上百家金融科技公司,交流取经、寻求合作。在他看来,「银行在流量和技术方面有短板,但是可以通过引入外部合作加快沉淀自身的能力」。
 
当时,除了BATJ几家巨头之外,几乎所有叫得上名字的互联网公司,都已挺进金融领域,布局了不少牌照。而流量、技术、资金,多方协作的模式也逐渐成为主流,金融科技公司和商业银行的合作也日渐频繁。
 
但知易行难。
 
国际货币基金组织原副总裁、中国人民银行原副行长朱民曾经谈过一个观点,金融机构以前产品的设计、生产、分管、配置、销售完全是在一个机构内部产生和进行的,不管这个机构大和小,生产的流程是内生的。
 
要想形成金融科技公司和商业银行融合、共生局面,其背后既需要金融科技公司在能力上匹配,更需要金融机构完成从封闭走向开放、生产环节从内生到外化的转变。
 
其实,金融业务外包的概念并不新鲜,从很早之前,金融机构便开始将IT系统、外呼、催收等等业务进行外包。但如果对应朱民的观点可以看出,早期金融业务外包大都不触及业务的核心环节,以及并不参与分配业务持续产生的收益。
 
谈及与金融科技公司的合作,该负责人认为并不是简单的「金融外包」。银行内部要先构建一套自主的业务和风控标准化、线上化体系,才有可能与金融科技公司建立有效的连接,进而完成全流程的数字化。
 
王可(化名)是石嘴山银行互金部的一名员工,她的日常工作之一就是与外部合作机构进行日常的运营对接。以与网商银行的合作为例,在机构服务平台上,她可以自助查询到目前双方的联调进度、业务数据、用户资料等,大大提高了日常业务运营的效率。
 
与此同时,双方会针对不同的产品或者业务场景,建立不同的钉钉群,大家可以就产品、账务、运营等各方面的问题进行沟通交流。每个群里都有一个机构服务小秘书,每天早晨8点,小秘书会将昨天的放还款情况和账务文件传输情况在群里播报。
 
「因为有些功能更新会在晚上,机构服务平台还会有专门的值班技术,保证实时响应和解决问题。」在王可看来,这就是数字化时代,银行最典型的场景之一:敏捷响应和实时对接。
 
当然,随着越来越多的金融科技公司加码to B服务、信贷联营模式大行其道,互联网平台流量变现需求提速等,业界有不少关于“商业银行沦为资金通道”的争议。
 
为了筛选对外合作伙伴,石嘴山银行自建了一套「三级」评判体系,从平台背景、业务能力和客群运营三个角度对合作伙伴进行准入考核,并建立了「清退」机制。在合作过程中,如发现理念、技术、运营等不合,会第一时间终止合作。
 
该负责人认为,一个良性的发展路径应该是,通过引入金融科技公司,实现部分银行业务的线上化、数字化。未来,沉淀下来的科技力,银行也可以转而用到线下业务的数字化改造中。
 
去年,石嘴山银行有推出一款针对本地人群的小额信用贷款产品,这是其「线上」能力的「线下化」探索。从另一个维度来说,也是对于那些线上巨头,在数据、用户、服务范围的一种补充。
 
截止到最新数据,石嘴山银行与网商银行共同服务的客户数超过19万,该负责人直言,「这个效率是以前实在难以想象的。」
 
3未来:数字化机遇与挑战
 
2020年伊始,一场突如其来的疫情让银行业进行了一次临时大考。当客户从线下涌向线上,能够迅速响应并充分满足用户需求、在物理接触有限的情况下保持各项业务的持续推进,难度不小。
 
毕马威在一份关于疫情对银行业影响的报告中指出,此次疫情可能会让数字化能力较强的机构进一步建立优势,反之线上化服务效率与业务智能化程度不足等能力短板,在此次重大疫情中均可能成为存量客户流失的原因。
 
所以疫情之下,「非接触式银行」的概念被推上「风口」。极端情况凸显了银行线上化、数字化转型的价值。尤其,从互联网银行们疫情时的敏捷响应便可见一斑。
 
疫情汹汹,小微商户首当其冲受到冲击。正当该负责人致力于要如何针对贷款用户做出一些息费调整时,网商银行已经给出了完整的方案和寻求合作的邀约。一拍即合,针对用户还款压力增大、回款周期变长等情况,双方就合作的产品系统、息费进行了调整。
 
 
 
双方沟通邮件截图
 
石嘴山银行是网商银行集结的100家银行之一,这场「无接触贷款」助微计划,从策划到上马不过短短十几天时间。目的是在半年内支持全国约1000万家小微企业复工,为其提供在线贷款支持。
 
而面对突然「休克」的市场,金融服务的效率显得格外重要。
 
例如,「减免优惠」的诱惑更加考验银行的数字化「KYC」能力。如何判断一个客户是真的没有还款能力还是缺乏还款意愿?减免力度保持在何种水平才能在风险可控的前提下降低用户负担?这些都需要数字化运营能力提供支持。
 
麦肯锡在一份关于银行数字化转型的报告中写到,实践经验显示,成功的数字化营销能让银行销售生产率提高20%;客户流失率下降25%;交叉销售成功率提高160%;银行整体运营效率和业务表现也会显著提升,年收入增长35%。
 
但报告也提到,目前国内银行在数字化经营方面主要存在三大痛点:
 
缺乏缺乏高效的数字化营销体系设计,虽然拥有大量客户数据,但无法深度挖掘出客户洞见;无法将美好的数字化愿景落地,在实施过程中出现节奏缓慢、协同效率低等现象;即便成功设计、开拓了线上渠道,仍无法有效打通全渠道链路,无法有效分配资源。
 
2003年非典之后,越来越多的用户开始接触电子银行,这也直接刺激了银行线上化、数字化的发展。时隔17年,新冠疫情的出现也加速倒逼用户习惯的迁移,银行转型的提速。尽管在某种程度上放大了数字化进程中的难点,但或许也并非坏事。
 
至少我们看到了,在一个充满挑战和变化的市场环境中,金融科技之于银行业的价值不断凸显,中小银行依然有突围和逆袭的机会,而商业银行与金融科技平台之间的合作还有这无限可能。



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