未来银行 | 数字化转型,中小银行生态圈非金融场景怎么建?

来源:九卦金融圈编辑: 曹飞 2020-04-22 15:48
核心提示:招商银行田惠宇行长在2019年致股东信中说。“纯粹而独立的金融服务越来越难以触达客户,我们必须跟随客户的脚步,寻找和融入数字化时代金融服务的新入口”。2018年,在麦肯锡关于生态圈的报告《时不我待、只争朝夕:中国银行业布局生态圈正当时》报告中也指出,中国银行业应积极布局生态圈战略以实现转型。金融生态圈理念已经并将继续在中国银行业引起深刻影响,成为各行战略转型的标配。

近年来,拥有大量生态圈非金融场景的互联网企业通过将金融产品嵌入生态,掠夺传统银行业长尾客群,在舆论方面对银行造成压力。

银行该如何理解互联网头部企业(非金融场景+金融场景)与银行业生态圈(金融场景+非金融场景)在概念与内涵上的差异,以及如何做出必要应对迫在眉睫。

为便于分析本文将银行物理网点渠道称为线下渠道(含ATM和各类自助机具),银行非物理网点渠道统称为线上渠道(含电话座机、短信、PC机网银、微博、微信、手机APP等),本文中讨论的主要基于手机银行APP的线上渠道。

本文中假定银行线下渠道是不存在非金融场景的(现实中碍于监管限制,即便有也是微乎其微)。所有的银行非金融场景开发、应用都基于线上渠道展开。

银行生态圈非金融场景建设现状

什么是生态圈非金融场景

生态圈对于银行来说也许是个新名词,但绝不是新事物。从电话(座机)银行、短信银行、手机银行、微信银行、网上银行再到现在的手机银行APP。银行一直在追求通过新技术的应用打造一个虚拟的(在线)服务平台,并基于这个平台不断附加新的功能以吸引客户或提升客户黏性,同时降低自身运营成本。与线下实体网点渠道相对应,我们可将之通称为线上获客平台渠道或生态圈。

互联网头部企业的生态圈是“非金融场景+金融”,而银行业的生态圈是“金融+非金融场景”,虽然内容一样,但双方的侧重点存在明显差异。银行业金融场景我们自不必说,非金融场景归纳起来主要集中在衣、食、住、行和游、购、娱几大渠道。(由于受分业监管限制,以往银行非金融场景主要通过线下信用卡商户和优惠活动的形式展开,局限于为本行金融客户提供增值服务。)

据民商智慧《2019银行业电子银行场景营销分析报告》,截至2019年3月,我国商业性银行有4066家,其中超过90%的机构拥有独立APP。这意味着,已有超过3600家银行拥有自己的APP,不少银行APP还不止一个。银行的非金融场景几乎全部蕴含在这些基于手机的APP中。

主要银行生态圈非金融场景现状

十年移动革命,阿里、腾讯、百度、京东等几乎所有的互联网巨头都在干同一件事,从场景高歌猛进杀入部分金融细分业务。十年之后,另外一股潮流涌动。招行、平安等金融巨头,正近乎彻底完成APP迁移,从金融业杀入互联网场景,构造科技平台。下面以金融场景表现突出招行和平安为例,看看行业标杆是如何做的。

1、招行生态圈非金融场景

近年来,银行逐步开始尝试“走出去”,实现银行与银行之间、银行与非银金融机构甚至与跨界企业间的数据共享与场景融合。早在2012年开始,招商银行就提出科技兴行,喊出“消灭信用卡”的口号。7年过去,招行完成跨越。自2014年以来,招商银行APP、掌上生活APP和招行官方微信三大线上渠道用户数一直保持快速增长,早在2014年,其官方微信粉丝就突破千万。

2019年,招商银行APP和掌上生活APP合计用户1.48亿,合计月活跃用户8105万,两个APP各占一半左右。2019年末,招行宣布旗下App用户突破1亿大关,正式跻身“亿级App俱乐部”。招商银行新版App技术上的变化之一是走向开放。据悉,招商银行App7.0、掌上生活App7.0允许非招行卡用户注册使用招行App,招行希望通过开放的用户体系获取更多的零售客户,巩固其零售优势。

注:根据各行2019年半年报数据收集整理

目前,招商银行APP已经联接社保、公积金、高德打车、顺丰速递、沃尔玛、饿了么等在内的300余家合作机构,覆盖出行、旅游、购物、外卖等高频生活场景。以“两票”(饭票、电影票)为抓手,招行与星巴克、太平洋咖啡、瑞幸、肯德基、歌帝梵、哈根达斯、万达院线等头部企业展开深度合作。目前,招行饭票已覆盖120余个城市,合作商户超10万家,年销量突破80亿元。影票覆盖350余个城市,在线影院数过万。招行与商家合作不收流量分成,但条件是售价不能比其他平台价格高,且要品质好,有折扣。而商家看中的是招商银行APP月活逼近5000万、存量过亿的精准的中高净值用户所带来的消费潜力。

在线下网点客流占比不断下降的情况下,招商银行44家分行已经全部在线上开通城市服务专区,提供包括饭票、影票、生活缴费、商场等金融和非金融服务,分行拥有特色化经营规划的权益。

2、平安银行生态圈非金融场景

平安银行依托平安集团强大支撑,在生态圈领域起步较早。由于平安保险业务领域优势地位,集团实现了独有的保险赋能银行,保险板块资源全面开放给银行,实现优势互补以及资源共享。目前,平安云已广泛赋能集团五大生态圈,即金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市。

在金融生态圈,平安云赋能金融壹账通搭建起全球最大的金融科技SaaS云平台,已形成银行云、投资云、保险云,服务近3000家金融机构客户;在医疗健康生态圈,以平安云为基础设施,平安医保科技提供场景服务,推动医保、商保、医院、药店业务上云,目前整合医疗健康数据、技术和服务资源驱动智能医疗服务,健康档案覆盖6.1亿人。

在汽车生态圈,以云平台、AI为核心,赋能主机厂、经销商、二手车商打造闭环;在房产服务生态圈,基于平安云打造了建管云、租房云、地产云,其中建管云已签约全国近50个地市级城市。

在智慧城市生态圈,平安云助力打造了一套能解决实际问题的智慧城市管理体系,承载“1+N”个智慧城市模块。

银行为什么需要非金融场景生态圈

银行打造非金融场景的目的是什么?(负债业务角度)

银行花大力气打造非金融场景的目的是什么?准备为什么客户服务?长尾客群?高价值客户?还是不再进行客户分层?

以招行为例,截至2019年,招行零售客户数1.34亿,管理的零售客户资产总额7.26万亿。其中金葵花及以上客户(日均资产在50万元以上)255.94万户,占总客户数的比重为1.91%,但金葵花及以上客户的资产总额达到6.89万亿,占到管理零售客户资产总而的81.12%。

在某种程度上,招行的数据完美论证了二八定律的有效性。互联网头部企业打造生态圈是面向长尾客群开展金融服务,那么银行打造生态圈非金融场景的目的是什么?是为了吸引这两成出入商务舱、五星级酒店的高价值客户可以用手机APP购买理财或点餐、订票?

注:招商银行的79800名私行客户中,户均能够为招行创造49800元的利润。而这些客户的数量,仅占招行服务客户数的0.2%,却创造了全行68%的利润。

相信招行每一位管理资产在50万以上的客户都会有一位专属客户经理,银行不会也不想让高价值客户仅仅通过银行APP与银行发生关联,虽然招行高价值客户购买管理资产中七成是通过银行APP完成,但这一不能代表客户经理作用的降低,既科技并没有带来运营维护成本下降,虽然招行2019年年报声称零售条线成本收入比下降,但全行的成本收入比连续两年每年增长超过1%。二不能说明高价值客户是依赖非金融场景选择的招商银行,之所以能被称之为价值客户可能更多的是在意(非金融)服务品质而非优惠多少。高价值客户通过手机APP购买理财的意义其实与电话、互联网银行出现后一样,银行应用科技提高了生产效率,但获取、维系高价值客户的方式可能并没有改变。

如果我们认为招行生态圈非金融场景的成功导致其MAU与AUM呈线性正相关关系(因为长尾客户数量多, 高价值客户才多,AUM也就多),那生态圈非金融场景明显不算成功的中小银行呢?从各中小行年报上看MAU和AUM也同样保持着不错的增速。银行生态圈非金融场景与MAU和AUM之间到底是什么关系?如果MAU和AUM有关,那银行为了多少AUM要在获取MAU上投入多少才是经济的?

银行期望通过非金融场景获得什么?(资产业务角度)

上文中二八定律是基于银行负债业务角度考虑。假设生态圈非金融场景可以帮助银行获得长尾客群及相关经营贷、消费贷款业务。那我们来看看生态圈非金融场景和网络金融鼻祖蚂蚁金服的情况。

在阿里巴巴向SEC递交2019年财年年报(阿里的财年为每年5月),蚂蚁金服的相关数据也因此得到披露。在年报中,阿里给出了集团架构的全貌,其中蚂蚁金服被归在了“支撑业务”一类。

年报显示,阿里2019财年中,来自蚂蚁金服特许权使用费和软件技术服务费收入为5.17亿元(约7700万美元)。这一数字在2018财年和2017财年分别为34.44亿和20.86亿。按此前约定的37.5%的利润分成协议计算,可推算蚂蚁金服在2019财年的税前利润约为13.79亿元,仅为2018财年的15%和2017财年的25%,下滑幅度明显。

年报还指出,2019财年,阿里巴巴向支付宝支付的支付服务相关的服务费为82.52亿元,而2017和2018财年的数字为54.87亿元和人民币62.95亿元。(难道蚂蚁金服挣的是阿里集团的支付服务费?)

值得一提的是,蚂蚁金服此前曾数次出现季度亏损。早在2016年,阿里公布的截至当年3月31日的季度财报也曾显示蚂蚁金服季度净亏损5.52亿元,原因是蚂蚁金服“为增长用户数和提高用户参与度的营销和促销行为所致”。在2018年一季度,蚂蚁金服又出现了约7.2亿元的季度性亏损。阿里巴巴方面称原因是“2018年一季度,蚂蚁金服继续加大投资,从而实现了用户的强劲获取和参与,这些投资导致蚂蚁金服本季度出现净亏损”。而在2018年第三季度,蚂蚁金服应当支付给阿里巴巴集团的特许服务费和软件技术服务费为支出1.32亿美金,按照比例,蚂蚁金服本季度亏损3.52亿美元。阿里方面表示,亏损主要用于维持蚂蚁金服该季度在用户获取、产品创新和国际化扩展方面的投资。

通过以上并不全面(几乎不可能获得详尽全景式的互联网头部企业财报,也就无从得知集团内部各业务模块具体财务情况,例如阿里大文娱模块亏损,但大文娱对提升客户黏性进而成功营销其他业务的绩效又怎么算?)仅就蚂蚁金服公开数据看,至少可知MAU和金融服务利润之间的不是简单的线性正相关关系(阿里的MAU是持续增长的)。即便是顶尖头部企业多年经营打磨之后,基于非金融场景的金融服务收入仍存在较大波动。正如蚂服所言,大部分利润被拿去稳定、扩充客群。

从财务指标看,生态圈非金融场景独傲全球的阿里和蚂蚁金服尚且如此,不知银行业特别是中小银行宣称大举进军金融科技、科技金融、云计算、区块链、生态圈等领域是期望获得一个什么结果?

银行打造非金融场景难点

十项全能与样样不能

银行的非金融场景广度有余,但深度不够,处处投入成本,但哪项都比不上专业类APP,没有拳头产品引流,客户非金融场景选择面窄(例如餐饮商户数量),没有价格优势(补贴不到位,持续期不够),用户界面不友好,安全标准高,(需要多次输入验证码、密码)等等。都在客观上对客户选择银行APP使用非金融场景服务带来不便。最终难见收益的投入也难以为继,成为食之无味弃之可惜的鸡肋。

应用宝数据显示,大部分中小银行的APP下载量在数百万左右。一些小银行的APP下载量,甚至只有几千。不得不承认的是,尽管银行争先恐后上线APP,但大多数银行的APP,沦为了鸡肋产品。银行APP如此,其中非金融服务场景的下场可想而知。

与经营非金融场景相比,仅仅是线上非金融应用场景系统要简单许多,毕竟都是基于同一个底层技术架构,每个银行APP的非金融场景无非就是衣、食、住、行、游、购、娱的不同名称小程序变体、增减或重新排列组合。但与物理网点面临同样问题,甚至更困难的是如何吸引客流养成使用银行线上非金融场景习惯,进而提升客户使用银行金融服务的黏性。

银行线上非金融场景获客的基本逻辑仍然摆脱不了银行固有的获客模式,大多都是对已有客户提供新服务功能,银行重自有客户的转化,而弱新客营销,尤其是部分银行甚至会“排斥”外部导流。例如由于手机银行的高安全标准,非本行客户无法在手机银行使用非金融场景,本行客户要使用非金融场景的登陆流程也过于繁琐。基于高安全标准的获客门槛成为制约银行业非金融场景流量的一大顽疾。

据报道,目前招行App非招行卡绑定用户数已经超过1000万。不知其中所说非招行卡绑定客户是不是就是非招行客户。是不是意味着招行可以通过在线上APP经营非金融场景服务非本行客户?在2019年田行长致股东信中明确指出,将线上服务开放定义在Ⅱ、Ⅲ类账户,在一字千金的年度股东信中刻意强调账户类型,可见招行也还是面临颇多掣肘无法放开拳脚。

银行到底可不可以在线上独立运营非金融场景APP为非本行客户提供非金融服务?这个问题才是第一大核心影响因子,不是银行技术、内部管理、经营思维问题。是可不可以像互联网企业那样简化登陆流程的问题,是可不可以直接跨行业线上经营的问题。这些问题的存在和模糊导致银行APP非金融场景开发经营过程中,在用户使用感受、B端开发、资本投入等面临不利竞争局面。

此外,对银行而言,开发团购、点餐、打车APP系统相对容易,但是要搭建场景生态并实现一定市场占有率所需要投入的营销获客成本就是中小银行不可想象的天价。更不要说银行APP中众多非金融场景,想要多点开花几乎是天方夜谭。

如果银行选择不独立建设场景而是与别的头部场景合作,本质上与信用卡商户开发无异,银行成为一个支付通道。例如有的银行自行开发的扫码支付工具可以通过微信扫码支付,数据由微信和银行共享。不同的是以往合作商户不能面对客户吸存、放贷,而现在基于线上场景的支付通道或商户(微信、携程、美团等)可以通过获取客户信息、交易数据从事“区块链、云计算”业务。

不要说通过非金融场景吸引非本行客户,银行首先要做的是如何让本行客户不直接使用美团而选择登陆银行APP后再使用同样服务内容的线上团购或点餐服务。银行很难长期做到优惠条件、服务水准比专业场景经营企业更优,又何谈吸引客户使用安全系数更高,登陆更复杂的银行APP?

下面我们以建行善融商城和招行饭票为例,举例分析下当前非金融场景经营最好、投入最大的两家银行APP情况:

建行善融商务是国内银行经营网上商城起步最早,也是规模最大的,但与互联网二线巨头相比还是有着明显差距。我们以手机为检索词,善融上出现2700个产品,而京东则有近8000个产品,理性的消费者会选择谁?更不要说一些股份行、城商行的网上商城,里面商品种类简直可以用惨不忍睹来形容。

我们再来看MAU增速完爆四大行的招行APP,其主打产品“饭票”。据报道,2019年饭票销售额超80亿元,以招行对外公布MAU4000万户算,每个月活客户全年在饭票消费额不到200元。银行花大力气收集客户的这些数据的意义何在?

可以将招行饭票这款招行APP主打产品理解为原有信用卡餐饮商户优惠的一种变体,把基于信用卡商户的优惠消费变为提前线上购买优惠券后再到商家消费,此举是否科技或方便客户不好评论。

对这项非金融场景促销活动的投入也不得而知,但对于银行而言其最主要的收益可能是来自于提高长尾客户黏性,而非像互联网企业那样收割长尾客群的交易数据进而给予客户个人授信,因为单一场景收集的数据实在太有限,所以互联网头部企业为了布局多场景而不断并购。

注:数据显示,2019年第3季度中国互联网餐饮外卖市场整体交易规模预计达1952.9亿元。饿了么占比43.9%,美团占53%。虽然招行饭票的使用形式与外卖有所差别,但营销方式、获客目标基本一致。在这个大前提下,行业内场景经营领先的招行与行业外专业类场景企业相比差距仍然是非常的巨大。

对于非金融场景建设问题我们可以换个角度看,其实阿里只是把淘宝和基于淘宝交易所必须的支付宝做好,其余的场景都依赖于并购、收购。同理,微信也是把微信和基于微信的支付功能开发好,其他也是一路买买买。由于种种限制,银行各类场景只能自己开发或与外部企业合作,不能采用并购、收购的形式,或许这也是做的不够好的原因之一。

有一种说法认为绝大多数线上场景企业的支付交易最终也是通过银行卡完成的,或者说是专业场景企业和银行均可获得的交易数据。如真能这么想,那银行花大量精力去自建场景的意义到底是什么?与唯二的两家既有场景又有支付渠道的超级巨头比拼实力?

高额低频与高频低额

大多数中小银行线上非金融场景营销继承了信用卡增值服务营销的特点,就是忽冷忽热一阵风。例如选一个特殊的日子,前100位客户可以享受满100减20,每月不超过一次。这类促销活动的目的真的有助于提高尽可能多的客户黏性或满意度么?

为什么不能像支付宝红包以及早期的微信红包那样高频低额。例如每消费100元可获得一个积分,在指定商铺视同一元钱消费。(合规问题可在具体操作过程中尝试解决)

当然,这种方式一但上量后投入的成本也是巨大的,所以我们看到两大巨头的红包优惠越来越少,(支付宝由于场景劣势红包数量、额度要略优于微信)含金量越来越低,地主家也扛不住这样折腾。一切取决于银行需要多少长尾客群?并且希望通过这些长尾客群做什么?

造成银行无法像专业场景企业那样专业的去提升长尾客群黏性原因有以下两点,绝非组织、架构、产品、队伍、文化之类臆想出的问题。

资本压力,不允许先赔后赚

从资本市场角度看,如果将企业定义为互联网业态企业(即便已经开始从事金融业务获利),市场估值将更多依赖于未来预期而非简单的当下利润。如果资本市场将企业定义为金融行业企业(即便企业号称自己模仿互联网企业有多像多好),但市场估值会更多的倾向于对该企业当期盈利的判断。

在美国上市的中国P2P企业和互联网企业的估值可以印证上述观点。估值方式对于传统银行来说也是一大掣肘,对当期盈利的强烈需求阻碍了银行像互联网企业那样花费巨额成本大规模获取长尾客群。

此外,传统银行业出于风险防范需要对行业内并购相当严格,行业外并购更是难上加难,有完整的国际、国内监管政策防止一家做大。而互联网企业则完全没有这方面担心,只有最大的企业才能生存下来,跨行业、跨产业并购毫无障碍,只要能给企业带来MAU持续增长,资本市场就会给予高估值,且不用过多考虑当期收益,互联网企业高营收增速不少是来自于不断并购扩大业务规模。

长尾客群确非价值客群

以余额宝为例,2019年余额达1.2万亿左右,支付宝客户达十亿,户均余额是多少?阿里为了吸引长尾客户投入的场景建设成本又是多少?银行希望用什么样的投入吸引到多少客群获得什么样的黏性或者多少负债、信贷资源?对于阿里等非银行互联网机构来说,运营所产生现金流能够创造的价值明显高于银行业?(互联网企业可将现金流用来杠杆收购持续扩大营收进而推高企业估值)对于银行来说用同样的场景成本投入去换取这些现金流仅仅是放贷用无疑是不经济的。

历史经验和现实也告诉我们长尾客群对银行业而言确实是创利能力最低的客群。阿里蚂金、腾讯微众之所以选择这一金融细分领域为切入点,一是因为这些企业在成长壮大过程中不断形成获取个人信息、交易数据的行业优势,能够获的监管许可进入金融细分领域有助于帮助这些互联网企业以零成本实现数据流量增值变现,(其中个人信贷利润还是其次,获得更具“实用价值”的稳定现金流才是核心关键)对任何流量企业来说能够获准从事个人金融业务其实都是一个近乎零成本的加分项。例如以往监管禁止超市发储值卡,更不要说储值卡余额还可以投资货币基金获得利息,而现在几乎已经对线上头部流量企业完全放开。

流量企业不但可以在非金融行业获得行业利润还可以通过进入金融行业让原本不能创造价值的生产废料(客户数据、流量)创造出高于非金额行业的平均利润,这确实算的上是一种绿色金融。

而银行从事的金融主业并不生产废料(客户非金融服务数据),且银行不能跨行业直接并购、收购非金融行业企业去直接收集客户非金融数据。最后,银行要用更高的成本、更复杂的流程(监管限制)和流量企业去争夺金融细分领域利润最薄、风险最大的业务单元。

同样的业务,同样的成本,同样的收益。对于银行业而言就是敝履。但对于非金融行业来说却是珍宝,这是行业特性、行业准入制度、行业发展不同阶段多方面因素造成的。

注:与外资银行林立的银行业相比,中国互联网头部企业在自己的努力和运气之下,获得国家政策无意中的保护,只需在国内做大即可,在全球最大单一市场不会有外资竞争对手,可以任意跨行业并购,并被允许进入部分金融业务领域。头部互联网企业和银行业其实都享受到国家政策层面带来的竞争便利、税收便利等等,吃的其实都是政策饭。

资本市场的估值方式,传统银行对市值管理的需要,监管导致的跨行业经营壁垒,使得银行无法像互联网企业那样有效的经营非金融场景+金融。这不是银行自身管理能力问题,是更深层次的公司治理、监管制度顶层设计造成的,是最高决策层在国民经济发展各影响因素间再权衡的结果造成的。

中小银行非金融场景建议

明晰需求

不同类型、不同规模、不同发展诉求的银行对非金融场景的需求大相径庭。民生银行将社区银行定位于有人或无人执守的自助银行网点是适合当时民生银行发展需要的。如果每家银行无论大小、发展阶段差异都有样学样的去复制,那这类银行管理层不是智力有问题就是良心出了问题。

对于一些县域农商行和四五线城市城商行来说,完全没有必要去考虑打造非金融场景问题(有多余资金没法花,想捣腾下的除外)。对于发展较好,有限区域化的城商、农商行来说也完全没有必要进入过多的非金融场景领域,因为自身根本没有能力去经营,选择1-2个有明显地域特色且营销成本可控的高频、低额场景,集中火力足以收割到足够自身发展需要的长尾客群,至于银行收割长尾客群做什么,可能就要各取所需了。

其实银行为了获取利润较高的大额业务而附带提供微利甚至亏本小额业务的情况并不少见。只是这次主动服务长尾客群所能带来的财务收益并不明显(背后没有连带大项目),而银行自身也缺乏运营声誉收益为自身带来效益的动力和能力

摆正位置

非金融场景看似庞杂无序,竞争者众多,但细分起来其实能够在这个场子里玩的只有数的着的几个玩家,两家一线头部企业,2-3家二线头部企业,以及4-6家专业场景企业。而且这些企业之间互相持股互为控购的现象并不鲜见,背后大老板数量更少。所以说银行在线上非金融场景的对手只有这么几家。就像银行的线上金融业务对手一样,数的着的、像样的也还是这几家。

太平洋足够大容的下中美两大国,中国市场也足够大,多了几家准银行机构也不是什么要命的事。天天把狼来了挂嘴边上也没意思。

对于中小银行来说其实没必要拿自己去和几家头部互联网企业相比,由于基因、天赋不同,银行不能变成互联网企业,同样互联网企业也不能(不想)成为一家全业务类型银行(头部企业获取全业务银行牌照应该不是问题)。银行不可能去复制互联网企业的成功经验实现逆袭,有的事努力后才知道天赋有多重要。

中小银行只要能够在自己的经营范围内始终能保持一定市场占有率就已经很好了。有时新兴业务在发展初期出现一定的混乱局面,例如前两年的P2P以及还将持续一阵的助贷,中小银行管理层如果真的对金融行业发展历史、金融监管的发展历史有一定认知,就不会听风就是雨,没头没脑的贸然跟进。这不仅是对企业的不负责,更是对个人职业生涯的不负责,等等看结果就会自然出现。

有所取舍

互联网企业拥有海量场景数据,也只是根据自身特长拿走银行业、一小部分业务。同样银行业没有必要在场景数据领域全面开战,只需根据自身需要截取一小部分场景数据就足够了。互联网头部企业那样大规模的线上线下场景企业、行业的并购对于银行业来说是不可想象的。

实际上中小银行能够用于非金融场景建设建设的资源非常有限。对于获取长尾客群的价值意义也并不清晰。对于长尾客群,银行可能更多的是需要保持一种黏性,以等待其成长为合格客户,银行无法也没有能力去大规模的收割长尾客群的交易数据。这就要求理性的银行特别是中小银行学会花小钱、办大事。

首先这类场景数据要满足以下几个特性,一是大量长尾客群使用。二是高频、低额。三是场景经营企业营销门槛低。四是要具备明显地域特色。

我们每个人都熟悉的早餐场景就兼具上述特点。

1、大量长尾客群使用

大多数人都要吃早餐,在三、四线城市,能够有食堂的单位基本都已经被银行批发业务营销一网打尽,银行通过代发工资业务已经实现个人数据收割,早餐场景正好可以收割流散在外的长尾客群。

2、高频、低额

早餐价格公开、透明,每天需要但价格低廉。是最完美的高频小额交易场景之一,高频保证了数据收割的密度,而低额则保证了营销成本的可控。可完美满足银行花小钱、办大事的需要。

3、营销门槛低

即便在餐饮行业内,早餐领域也是目前资本进入最少,连锁率最低的细分行业,存在大量的家庭店、夫妻店,小本经营保证了银行在业务营销过程中面临的阻力最小,准入门槛也最低。

4、明显地域特色

相对其他消费场景,早餐也是最具地方特色的细分餐饮消费场景,地方银行主打地方特色消费场景堪称天作之合。

具体营销方案可以是每个手机银行APP用户每月购买本地常见早餐超过十次(每个手机每天不超过一次,只需商户业主下载银行APP支付工具即可完成支付),就可在下个月在任一早餐商户免费获得一份早餐。总次数不封顶(最多三十次,下月最多免费三次)。

这样的营销活动设计对于银行的市场营销部门、组织推动部门,对早餐商户、消费客户几乎都是透明的 ,也是最公平的,所有的成本几乎都是公开的。保守估计,银行可能用10-20元钱左右的成本获得至少半年的MAU (数量可根据投入成本推算)。如果每年可针对此项活动营销一段时期,基本可完成对经营区域内长尾客群再次收割(大多数城商行其实都有低保、社保、医保账户,完全可以推算出客户的收入水平),此举至少以成本可控的方式起到保持客户黏性,扩大长尾客群的功能。

此外,还可与本行品牌宣传、社会形象推广以及普惠金融、小微金融、信用卡、消费贷等业务展开联动营销。中小银行各自仅仅切分这小小的一部分高频、低额数据也不至于引起互联网头部企业的过度反应。

银行营销或不营销,长尾客群都在那里,银行准备花多少成本、营销多少长尾客户,期望获得什么样的社会效益或经济利益,还需要自己想清楚。田惠宇行长在最新年报中也指出“零售业务占比不是越高越好”。对于先天基因和客观发展条件远不及招行的中小银行来说,确实也该对标自身零售业务投入、产出和占比,从短期和中长期两个区间好好思考下该投入多大精力在零售业务上,又期望获得什么样的回报。

中小银行如果无法成为行业发展的引路人,也请不要一味的做跟屁虫。既要埋头拉车,更要抬头看路,不要每次都等别人已经转向跑开,你半天后才发现又走错了,并且毫不尴尬,还敢自圆其说。

有些事,对个人有利的不一定对企业、对国家有利,对国家有利的不一定对企业、对个人有利。我们能做的也只有尽量去争取最大公约数。


 

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